管理者如何領導聰明員工

　　明星員工難管。他們喜歡解決問題而不是取悅老板，他們討厭繁文縟節(jié)的官僚主義，他們無視企業(yè)內(nèi)的層級制度，而且他們很容易厭倦。更重要的是，你的競爭對手很可能一直在努力想要把他們挖走。本文總結了明星員工的七個共同特點—每個特點都會令老板感到頭痛。想要管理好這些聰明人，你必須做一個仁愛的保護者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。盡管他們聰明有能力，但是他們同樣需要你的保護。如果你能恰當?shù)卣故咀约旱膶ｉL和權威，并給予他們大顯身手的空間，他們就會尊重你。

　　瑞士制藥業(yè)巨頭羅氏公司（Roche）董事長兼CEO弗蘭茨·胡沫（FranzHumer）對發(fā)掘新創(chuàng)意的艱辛深有感觸：“在我的研究事業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟是不存在的。”他說“如今我們每年在全球產(chǎn)品研發(fā)上的花費高達40億美元，在研究領域里，沒有規(guī)模經(jīng)濟，只有創(chuàng)意經(jīng)濟。”

　　按照胡沫的說法，有越來越多的公司，它們的競爭優(yōu)勢不是靠成本效益（costefficiency）所創(chuàng)造的經(jīng)濟效應，而是靠創(chuàng)意和智力資源所創(chuàng)造的經(jīng)濟效應。在企業(yè)實踐中，這就意味著公司領導人必須營造出一個環(huán)境，讓那些我們稱之為“聰明人”的員工能夠大展才華。這些絕頂聰明的員工人數(shù)不多，他們憑借企業(yè)提供的資源，運用自己的創(chuàng)意、知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造出高得多的價值，比如編寫一段新程序的軟件工程師，或者合成一種新藥的藥物研究員，他們的一項成果可以讓全公司十年衣食無憂。

　　現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)高管都認識到了網(wǎng)羅這些極富創(chuàng)造力的天才人物的重要性，然而，將他們招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F之一的WPP廣告公司CEO馬丁·索雷爾（MartinSorrell）最近對我們所說的：“創(chuàng)意行業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是它的規(guī)模不經(jīng)濟，也就是說如果你的公司里富有創(chuàng)造力的員工人數(shù)加倍，并不意味著公司的創(chuàng)造力也加倍。”你不僅要吸引那些有才干的人，而且要創(chuàng)造一個氛圍來激發(fā)他們最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)及所有的利益相關者創(chuàng)造財富和價值。

　　這可不是件容易的事情，如果說聰明人有一個共同特征的話，那就是他們都不想被人領導。這顯然給他們的領導人制造了難題。在全球化趨勢下，這個問題更加突出?，F(xiàn)在，聰明人的流動性比以往任何時候都大，他們不僅可以在波士頓，也有可能去班加羅爾或者北京工作。這就意味著他們有了更多的機會：他們不會在某家公司等著養(yǎng)老。他們知道自己的價值，而且他們希望你也知道。

　　在過去的二十年里，我們潛心研究領導力命題，尤其是關于被領導者對領導的期望問題。我們運用社會學的方法，從案例研究而不是匿名的隨機問卷調(diào)查中獲取我們需要的數(shù)據(jù)。開放式訪談是我們一個主要的研究方法。研究背景包括五大行業(yè)領域：以科研為基礎的行業(yè)、營銷服務、專業(yè)服務、傳媒和金融服務。為了撰寫這篇文章，我們采訪了普華永道（PricewaterhouseCoopers）、藝電（ElectronicArts）、思科（CiscoSystems）、瑞土信貸（CreditSuisse）、諾華（Novartis）、畢馬威（KPMG）、英國廣播公司（BBC）、WPP及羅氏等企業(yè)的一百多位領導人以及他們手下的一幫聰明人。

　　隨著訪談的深入，我們覺得越來越清晰的一點是，領導人和聰明員工之間的心理關系，與他們和普通員工之間的心理關系很不一樣。聰明員工希望自己創(chuàng)意的重要性得到公司的高度認可和保護，同時自身享有探索和失敗的自由。他們期望領導和自己同屬一個智力級別，但又不想看到領導的才智蓋過自己。這并不是說所有的聰明人都一樣，也不是說他們走的是同樣一條路，但是，聰明人的確具有一些特定的共性，現(xiàn)在就讓我們來看一看吧。

　　理解聰明人

　　和近些年來某些輿論導向相反，CEO們并沒有完全為極富智慧和創(chuàng)造力的員工所左右。當然，一些極有才華的個人，比如藝術家、音樂家以及其他自由職業(yè)者，能夠憑借一己之力創(chuàng)造輝煌成就，但是在大多數(shù)情況下，聰明人對組織的需求不亞于組織對他們的需求。沒有組織提供的資源，他們難以施展才能。古典音樂家需要一支管弦樂隊，科研人員需要資金和一流的實驗室設備。然而，他們需要的還不僅僅是資源。正如一位跨國會計公司的開發(fā)總監(jiān)所言，聰明的員工“可以產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意，但是如果沒有相匹配的系統(tǒng)和規(guī)則，他們也出不了多少成果”。

　　對于企業(yè)領導來說，這是個好消息。但不幸的是，資源和系統(tǒng)再好，如果沒有聰明人來用的話，也是白搭。更糟糕的是，這些聰明人很清楚，你非得雇用他們才能得到他們的知識和技能。如果企業(yè)能夠直接從聰明人的大腦和人際網(wǎng)絡里挖掘出知識的話，那它只需要建立一個更好的知識管理系統(tǒng)就行了?？上?，沒有什么系統(tǒng)能夠捕捉到隱性知識，這真是知識管理迄今為止最大的缺憾。

　　聰明人對企業(yè)的態(tài)度反映了他們的自我價值感。我們發(fā)現(xiàn)他們中的絕大多數(shù)都藐視層級制度。雖然他們很清楚工資獎金是和工作表現(xiàn)掛鉤的，但他們對升職獎勵還是常抱著一副無所謂甚至鄙夷不屑的態(tài)度。所以，不要指望用花哨的職位頭銜以及新的職權來誘惑或挽留他們。他們更愿意在下面切切實實地做一份事，即使這當中時常會和手下人發(fā)生矛盾。這也不是說他們對自己的地位滿不在乎，相反，他們在乎，有時候還相當在乎。某個研究人員可能會假惺惺地說他不知道自己是什么頭銜，但另一方面又堅持要別人稱他為“博士”或者“教授”。這里的玄機在于，聰明人認為自己是企業(yè)之外的專業(yè)群體的一員，企業(yè)內(nèi)部的層級制度對他們來說沒有什么意義。在專業(yè)圈子的交往不僅有利于他們的職業(yè)發(fā)展，而且這種脫離組織之外的專業(yè)群體的反饋也有助于他們找到自我。

　　對層級和官僚制度的淡漠，并不會造成聰明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒體集團的董事長告訴了我們一個典型例子，某位全球聞名的記者，極度聰明，對什么事都喜歡質(zhì)疑，是公司的業(yè)務骨干。他在新聞編輯室里總是擺出一副對“上頭”所做的一切深表懷疑的樣子。實際上，他對公司的領導方式和戰(zhàn)略方向清楚得很。盡管在公開場合他時常表達出對商業(yè)這一套的不屑，但私下里，他對公司的發(fā)展前景、公司與重要客戶的關系等方面總能提出切中要害的問題。另外，在公司與政客、媒體同僚及客戶的關系處理問題上，他也坦言了自己對公司的支持。但如果你準備了60張PowerPoint幻燈片要開一個戰(zhàn)略會議，最好不要邀請他，因為他免不了處處挑刺。明智的做法是隨時讓他了解公司業(yè)務上的主要動向。

　　和這位知名記者一樣，多數(shù)聰明人對不真誠的敷衍非常敏感，并且反應過激。藝電公司的的全球首席運營官戴維·加德納（DavidGardner）對此深有體會。因為他領導著許多聰明人。藝電公司在全世界有7200名員工，開發(fā)源自于FIFA足球賽、模擬人生、指環(huán)王、哈利·波特等題材的互動娛樂軟件。在采訪中，加德納告訴我們說：“回想過去的那些失敗經(jīng)歷，有很多時候都是因為我們在處理和員工的關系上，說了太多的恭維話，而很少談到實質(zhì)性內(nèi)容。員工不是那么好糊弄的。當有什么問題擺在面前需要解決時，出于對員工思維能力的尊重，必須進行開誠布公的對話。”

　　管理企業(yè)“雨水”
　　在聰明員工的頭腦里，組織的行政管理體系只會妨礙他們的價值創(chuàng)造活動。因此，聰明員工應該受到保護，不要讓企業(yè)“雨水”澆滅了他們的創(chuàng)意之火。企業(yè)“雨水”，是指企業(yè)對預算較高的活動設定的一些限制性規(guī)定和潛規(guī)則。如果領導者能夠做到這一點，那他們就能與聰明員工之間建立起富有成效的關系。在學術環(huán)境中，這可以是一位院長將他的明星教授從繁瑣的系務工作中解脫出來；在報社，這可以是主編允許撰寫調(diào)查報道的記者不用出席一些編務會議；在一個跨國快速消費品公司，這可以是一位部門領導頂住總部索取信息的要求，使得消費者分析人員可以自由嘗試新的市場計劃。

　　企業(yè)“雨水”在制藥行業(yè)是一個大問題。藥品的研發(fā)成本高昂，從整個行業(yè)來看，一種新藥的上市成本平均在8億美元左右，而且不是每一種藥最終都能獲準進入市場。結果是，在制藥公司，大家經(jīng)常圍繞著該不該研發(fā)某種新藥而展開激烈的公司政治斗爭。因此，除非有CEO的強力保護，否則大有希望的項目也可能永遠不見天日，而相關員工也會對公司失去信心，覺得公司沒能力為自己提供支持。

　　對于如何扮演研發(fā)人員的保護傘，身為基因泰克公司（Genentech）CEO的亞瑟·萊文森（ArthurD·Levinson）心里非常清楚，他本人也是極有才華的科學家。2002年，當阿瓦斯?。ˋvastin）藥品在第三期臨床試驗階段失敗后，公司的股價一夜跌了10%。面對這種壓力，換了別的領導人也許就會放棄阿瓦斯丁，但萊文森沒有：他放手讓他的聰明員工做決定。公司有一個由13位博士組成的研究工作審核委員會，其職責是決定如何分配研究預算以及是否叫停某個項目。每年，公司里的研發(fā)人員都需要面對這個委員會一到兩次，為自己的研究工作做辯護。到時大家免不了就技術和研究方向展開一番激烈的爭論。不過，這種形式使得人們不會去指責萊文森偏心或者目光短淺。如果一個項目被槍斃，它的研發(fā)人員也不會被炒掉，而是可以繼續(xù)選擇接下來想做的工作。

　　羅氏公司擁有基因泰克公司56%的股份，弗蘭茨·胡沫是萊文森的堅強后盾。胡沫告訴我們，在艱難時期，領導聰明人尤其不易。“現(xiàn)在你看基因泰克，會說它真了不起，但是它有十年的時間沒出過新產(chǎn)品，每年用于研究的開支卻在5到8億美元之間，當時，我的壓力非常大，大家都說要么關閉它，要么改變它的文化。”最終，阿瓦斯丁在2004年2月被批準入市，2005年該藥的銷售額就達到了11.3億美元。

　　有一個隨時準備保護其聰明員工不受企業(yè)“雨水”之害的領導是必要的，但是光有這還不夠。創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，建立簡單易行、被普遍接受的規(guī)則，從而將企業(yè)“雨水”減到最少也是十分重要的。這種規(guī)則經(jīng)常被稱為“代表性規(guī)則”（representativerules），它出自于社會學家阿爾文·古爾德納（AlvinGouldner）的經(jīng)典論著《工業(yè)官僚體制的模式》（PatternsofIndustrialBureaucracy），書中區(qū)分了不同環(huán)境下的官僚：第一種是偽官僚（mockbureaucracy），即規(guī)則被所有人忽視；第二種是懲罰性官僚（punishment-centeredbureaucracy），即規(guī)則是由一個群體強加于另一群體；第三種是代表性官僚（representativebureaucracy），即規(guī)則被所有人接受。像銀行的風險規(guī)則、學術機構的帶薪休假制度、專業(yè)服務機構的誠信規(guī)則等等，都屬于代表性規(guī)則，這些規(guī)則正是聰明人所樂于接受的。

　　精明的領導人會設法將規(guī)則簡化，并營造一種崇尚簡約的企業(yè)文化。一個著名的例子就是美國西南航空公司CEO赫布·凱萊赫（HerbKelleher）將公司的行為準則手冊扔到了窗外。另一個例子是格雷格·戴克（GregDyke），他在擔任英國廣播公司總裁時發(fā)現(xiàn)，公司有大量自相矛盾的官僚規(guī)定，并滋生了不思進取的保守主義。對于那些肩負著英國廣播公司名聲和未來的聰明員工來說，這是最讓人沮喪的。戴克于是啟動了一個毫不留情的“廢除爛規(guī)定”行動，一方面釋放創(chuàng)造性的能量，另一方面，也可以暴露那些自己做得不好卻老怪規(guī)章制度的人。他創(chuàng)造性地將員工引入這場行動，借鑒足球場上的做法，如果員工遇到不合理的規(guī)定，他們可以出示一張黃牌。

　　百花齊放

　　那些把成功寄托在聰明人身上的公司，都應當明白這樣一個道理：不能將所有賭注押在一匹馬身上。這個簡單的道理也正是羅氏這樣一個大型公司進行企業(yè)控制和兼并等重大決策時的依據(jù)。所以胡沫決定賣出基因泰克公司的大量股份。“我堅持出售40%的股份，”他對我們說，“為什么呢？因為我想維護公司不同的文化，我信奉多樣化：文化的多樣化、種族的多樣化、行為的多樣化以及觀點的多樣化。”

　　出于類似的原因，羅氏把它在日本中外制藥公司（Chugai）的股份控制在51%。胡沫和三家公司的聰明員工都保持著一定距離，他相信這么做有助于三家公司達到不同的目標：“我們羅氏的研究人員自己決定什么項目該做，什么不該做。我曾聽到基因泰克的研究人員爭論說：”你現(xiàn)在進行的這個項目永遠不會有成果，你的目標是錯誤的。它的化學結構不對，最終將證明它是有毒的。"我們的人說：“不對，我們并不這么認為。"兩派觀點針鋒相對。于是我對基因泰克的人說：”你們做你們的，我們做我們的，五年后我們看結果。有時候是你們對，有時候是我們對。"“保持這種多樣化是胡沫面臨的最有挑戰(zhàn)性的任務，因為在一個大型的企業(yè)里，總是會有追求步調(diào)一致和自上而下式管理的壓力。

　　重視多樣化的公司不懼怕失敗。和風險投資一樣，他們知道每一種新藥的成功都是建立在數(shù)十種藥品失敗的基礎上。每一個市場重彈的引爆，就伴隨著數(shù)百個啞彈。他們顯然認定的一個假設是：一旦成功，巨大的收益將遠遠超過失敗的代價。以酒業(yè)巨頭帝亞吉歐（Diageo）為例。客戶數(shù)據(jù)分析顯示，針對年輕人的酒精類飲料尚有市場缺口。帝亞吉歐于是試驗了許多可能的產(chǎn)品—從可想而知的組合開始，比如朗姆加可樂，朗姆加黑加侖，杜松子加湯力水，以及伏特加加果汁，但好像都不成功。經(jīng)過十多次試驗后，帝亞吉歐的聰明人進行了更為冒險的嘗試：香橙味的伏特加。于是SmirnoffIce誕生了，它為烈酒市場帶來了一場震撼性變革。

　　理論上，接受失敗的必要性總是很容易，但實際上，每一次失敗對于下了賭注的聰明人來說都是一個挫折。高明的領導人能夠引導他的聰明員工，坦然面對失敗。數(shù)年前，當葛蘭素公司（Glaxo）的三種高科技抗生素在最后的臨床試驗階段都慘遭失敗時，理查德·賽克斯（RichardSykes，后來相繼擔任葛蘭素威康公司及葛蘭素史克公司的董事長）給開發(fā)團隊的領導們發(fā)了賀信，感謝他們的辛勤工作，也感謝他們槍斃了不成功的新藥，并鼓勵他們繼續(xù)接受下一個挑戰(zhàn)。藝電公司的戴維·加德納也意識到，雖然游戲軟件行業(yè)靠的是轟動效應，但是即使是最有天賦的游戲設計師也不能保證開發(fā)出熱門產(chǎn)品。他認為，自己的工作就是全力支持有才華的員工，給他們發(fā)展的空間，幫助他們從失敗的項目中走出，去接受更好的新任務。

　　開明的領導人也知道，最佳創(chuàng)意并非總是來自公司項目，因此他們會放手讓聰明員工自己去搞些私活，因為他們知道公司最終會直接或間接受益，直接收益就是—這些私下里產(chǎn)生的創(chuàng)意沒準兒會帶來新的商業(yè)機會，間接收益是—某些創(chuàng)意也可為公司所用。
　　這樣的傳統(tǒng)在3M和洛克希德（Lockheed）等公司由來已久，這些公司允許員工在工作時間鉆研自己感興趣的項目。谷歌（Google）是最新的例子，該公司延續(xù)其創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）的創(chuàng)業(yè)精神，允許員工每周抽出一天的時間投入自己的創(chuàng)業(yè)設想。谷歌把這稱之為Googlettes，即“20%時間”項目（基因泰克公司也有類似的政策）。結果，谷歌的創(chuàng)新之神速讓大型官僚企業(yè)無地自容。谷歌旗下的社交網(wǎng)站Orkut就是“20%時間”項目的產(chǎn)物。

　　建立可信度

　　讓你的聰明員工感覺自己是獨立而且獨一無二的，這一點非常重要，但同樣重要的是讓他們明白大家是互相依靠的：有些事情，你和其他員工能夠做成功，他們卻做不了。曾經(jīng)任職于克林頓政府，從2002年起擔任倫敦商學院院長的勞拉·泰森（LauraTyson）說道：“你必須幫助聰明人認識到，他們的聰明并不意味著他們能做任何事，他們很可能高估了自己在其他領域里的能力，所以你必須讓他們看到，你是有能力幫助他們的。”要做到這一點，你就必須明白無誤地展示自己在某個領域里是當之無愧的專家。

　　根據(jù)你所在行業(yè)的不同，你的專長對你的聰明員工可以起到增補（同一領域）或者互補（不同領域）的作用。在律師事務所，律師資格是從業(yè)的前提，沒有法律方面的資歷背景是很難領導一家律師事務所的；但在廣告公司，重點在于創(chuàng)意的原創(chuàng)性，你可以利用互補性的技能來領導廣告公司，比如，讓你的聰明員工負責撰寫出色的廣告詞，而你自己則負責處理和客戶之間的商業(yè)關系。

　　英國某家大型啤酒公司的營銷總監(jiān)，我們不妨叫他湯姆·納爾遜，他就是一個擁有互補性技能的領導。他對傳統(tǒng)的釀造技術和鮮啤酒工藝并不精通，但是他對企業(yè)的銷售和營銷業(yè)績了如指掌，由此獲得了“數(shù)據(jù)納爾遜”的美稱，廣受員工的敬重。納爾遜援引數(shù)據(jù)的能力簡直匪夷所思，比如在全國范圍內(nèi)隨便挑一個區(qū)域，他都能準確無誤地報出前一天公司在那個區(qū)域賣出了多少桶啤酒。他對業(yè)務的精通帶給了他權威性和可信度，所以在產(chǎn)品開發(fā)方面，釀酒師們都會認真考慮他的意見。例如，納爾遜對市場口味的解讀，帶動了公司低酒精含量啤酒的開發(fā)。

　　具有增補性專長的領導人也許更普遍：微軟公司的比爾·蓋茨（BillGates）強調(diào)自己作為軟件工程師的能力，必能寶公司（PitneyBowes）的CEO邁克爾·克里泰利（MichaelCritelli）名下有數(shù)項專利，理查德·賽克斯堅持要別人稱他為賽克斯博士。這個頭銜使他在屬于聰明人的專業(yè)圈子里獲得了尊重，身為一個跨國制藥公司的董事長，并不能帶來這樣的榮譽。

　　但是，憑借自己的專業(yè)知識，尤其是增補性的專業(yè)知識，領導者未必就能夠贏得聰明員工的認可。領導者在展示自己的專業(yè)知識時一定要十分謹慎，不要挫傷聰明人的積極性。原英格蘭國家足球隊教練格倫·霍德爾（GlennHoddle），曾經(jīng)要求他的明星球員戴維·貝克漢姆（DavidBeckham）做一個特定動作，貝克漢姆做不了，國際知名球員出身的霍德爾就說：“瞧我的。”他毫無瑕疵地完成了這個動作，但是這一舉動使他失去了人心：別的球員將他的行為看做是對貝克漢姆的公然羞辱，他們不想自己也受到如此對待。其實，這樣的事例在商業(yè)中層出不窮，威廉·肖克利（WilliamShockley）的經(jīng)歷也許最具戲劇性和悲劇性（參見副欄“八個背叛者”）。如何避免這種局面呢？一個非常有效的方法就是在聰明員工中挑選一位內(nèi)應，和他建立聯(lián)系。這位員工的角色有點類似于人類學家，他能闡釋他們那個圈子的文化，并和希望理解這種文化的人分享。這在新領導上任之初尤為重要。對于空降到高層職位的領導來說，準確把握一個組織是很困難的。一位領導者向我們承認，他剛上任時被員工們擠眉弄眼、推推搡搡、沉默不語等舉動完全搞糊涂了，是一位在這群聰明員工中工作了多年的中間人，向他解釋了其中的種種微妙之處。

　　WPP廣告公司的馬丁·索雷爾樂于聲稱自己利用逆反心理來領導聰明員工，他說：“如果你希望他們往右，你就叫他們往左。”他的話揭示了管理聰明員工的一個重要事實。如果你對他們施加壓力，結果多半會把他們趕跑。正如很多成功領導者所認識到的那樣，你必須做一個仁愛的保護者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。為你的聰明員工撐起一把保護傘，鼓勵他們?nèi)ピ囼?，去參與，甚至去失敗，同時也悄無聲息地展示出你的專長和權威。也許有時候你會心疼花在聰明員工身上的時間，但是如果你學會了在保護他們的同時，給予他們大顯身手的空間，那么，當你的員工成績斐然、你的企業(yè)蒸蒸日上時，你會覺得所有的努力都是值得的。