陳春花：無論營(yíng)銷模式怎么變，都要在這四個(gè)層面上作出努力

　　無論營(yíng)銷如何的創(chuàng)新，營(yíng)銷最基本的東西沒有改變，對(duì)于顧客而言，最為關(guān)心的要素還是價(jià)格和產(chǎn)品本身，而能夠影響顧客的最基本要素依然是促銷和廣告，因此需要重新審視我們對(duì)于這些基本層面的努力是否做得足夠。

　　回歸到本質(zhì)的思考是源于這20年來中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)域的浮躁和急功近利，一些企業(yè)希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業(yè)不斷采用短期行為卻希望獲得長(zhǎng)期的效果，還有企業(yè)不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動(dòng)……這些現(xiàn)象的存在，表明人們并沒有真正理解營(yíng)銷，所有的努力如果不能夠與營(yíng)銷的基本層面結(jié)合，其實(shí)是無法解決問題的，而營(yíng)銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者、廣告。

　　產(chǎn) 品

　　產(chǎn)品的真實(shí)意義在于它是連接消費(fèi)者和企業(yè)之間的載體，企業(yè)之所以能夠進(jìn)入市場(chǎng)中，是因?yàn)槟軌蛱峁┊a(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，所以不能夠簡(jiǎn)單地把價(jià)格定位在產(chǎn)品的能力上，產(chǎn)品的能力還是要回到對(duì)于消費(fèi)者關(guān)注價(jià)值的貢獻(xiàn)中。邁克爾·波特曾經(jīng)比較亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)的區(qū)別，他認(rèn)為亞洲的跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來，到哪里賺錢;全球跨國(guó)企業(yè)比較注重產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品到哪里去。

　　相對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，這個(gè)評(píng)價(jià)一針見血，在過去的30年，低價(jià)一直是中國(guó)產(chǎn)品核心優(yōu)勢(shì)的標(biāo)識(shí)，在改革開放的前10年，中國(guó)企業(yè)和發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，成本的比較優(yōu)勢(shì)，使得中國(guó)企業(yè)可以真正面向市場(chǎng)。

　　但是到了今天，消費(fèi)需求的改變，環(huán)境的變化，跨國(guó)企業(yè)全球供應(yīng)鏈管理的能力，使得產(chǎn)品需要能夠獨(dú)立發(fā)揮作用。所以理解產(chǎn)品要回到產(chǎn)品本身，而不是價(jià)格本身，如何讓產(chǎn)品具有顧客的認(rèn)同，如何在細(xì)分市場(chǎng)上與顧客互動(dòng)，如何呈現(xiàn)顧客的價(jià)值等等，這些都要求產(chǎn)品需要理解消費(fèi)者，并能夠真正地代表消費(fèi)者。

　　渠 道

　　渠道代表著一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷寬度，以及這個(gè)企業(yè)有效覆蓋的面積。當(dāng)發(fā)現(xiàn)渠道變得更為集中，并與終端結(jié)合在一起的時(shí)候，比如國(guó)美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂福在中國(guó)的策略，企業(yè)跟渠道本身結(jié)合能力就顯得更為重要了。

　　在不斷研究企業(yè)過程中，隨著中國(guó)企業(yè)制造能力的提升，以及市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品與跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量的水準(zhǔn)上已經(jīng)非常接近，甚至很多跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品與中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品就是在同一條生產(chǎn)線，由同一組產(chǎn)線員工生產(chǎn)出來的，但是表現(xiàn)在終端的能力上卻相差甚遠(yuǎn)。尤其是大型跨國(guó)折扣店全線進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的今天，很多跨國(guó)企業(yè)與零售巨頭達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得中國(guó)企業(yè)的處于劣勢(shì)的地步。

　　而在中國(guó)自己的渠道領(lǐng)域中，因?yàn)橹圃焐毯颓郎滩荒芎芎玫剡M(jìn)行溝通，直接導(dǎo)致本土的渠道能力在制造企業(yè)中沒有得到很好的發(fā)揮，陷入無利潤(rùn)的區(qū)域成了企業(yè)陷入困境的原因所在。不久前我去一家家電企業(yè)調(diào)研，企業(yè)的管理人員介紹說：其實(shí)他們的產(chǎn)品水平跟美國(guó)的電器是在同一個(gè)生產(chǎn)線上生產(chǎn)的，但是因?yàn)檫@家美國(guó)電器公司和沃爾瑪之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，所以這家中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認(rèn)為必須進(jìn)入這個(gè)渠道，才能真正打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　我們?cè)谔接戇@個(gè)話題的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，解決了產(chǎn)品本身，如果在渠道上沒有能力是無法發(fā)力的，這是已經(jīng)看到的事實(shí)。我們常常夢(mèng)想中國(guó)的產(chǎn)品能夠真正意義上進(jìn)入全球市場(chǎng)，但是必須明白一個(gè)基本的事實(shí)：如果不能擁有渠道，就不可能進(jìn)入全球市場(chǎng)，我常常驚訝于美國(guó)和歐洲的企業(yè)戰(zhàn)略，無論是沃爾瑪，還是家樂福，當(dāng)這些渠道與終端全球布局的時(shí)候，美國(guó)和歐洲的產(chǎn)品也借此機(jī)會(huì)長(zhǎng)驅(qū)直入。這就是渠道的力量。

　　消費(fèi)者

　　營(yíng)銷整體的驅(qū)動(dòng)是來源于顧客需求的驅(qū)動(dòng)，想要獲得顧客需求驅(qū)動(dòng)，就取決于你對(duì)于顧客的理解。我們真正了解消費(fèi)者嗎?曾經(jīng)看到一個(gè)資料，介紹寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)候，會(huì)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立一個(gè)七十多人的市場(chǎng)研究部門專門研究中國(guó)消費(fèi)者。即使到今天，大部分中國(guó)企業(yè)依然沒有這樣一個(gè)研究中國(guó)消費(fèi)者的部門，我們又憑什么說對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常了解。

　　我在很多場(chǎng)合都講過我到美國(guó)的一個(gè)例子，2004年我跟隨農(nóng)牧行業(yè)代表團(tuán)訪問美國(guó)17家行業(yè)領(lǐng)先的農(nóng)牧企業(yè)，在多日的訪問中，我發(fā)現(xiàn)他們最為關(guān)心的是：顧客是誰?顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)自己所占的比重是多少?這17家企業(yè)在營(yíng)銷都有各自的獨(dú)特性和創(chuàng)新，但是他們有一些共同點(diǎn)，那就是：對(duì)自己客戶有非常深刻、獨(dú)到的理解。

　　我們并沒有做到這一點(diǎn)，企業(yè)的營(yíng)銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場(chǎng)研究部其實(shí)是同行研究部。沒有人關(guān)注顧客需要什么，關(guān)注的是同行在做什么，結(jié)果是同行之間花費(fèi)大量的資源進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，而顧客真正關(guān)心的東西沒有資源投入，惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是三敗俱傷。一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷如果不能深刻而獨(dú)到的理解消費(fèi)者，那么可以預(yù)見這個(gè)企業(yè)是沒有辦法真正進(jìn)入市場(chǎng)。

　　廣 告

　　廣告具有的真實(shí)的能力到底在哪里?這個(gè)問是需要營(yíng)銷人員認(rèn)真思考和尋找答案的，因?yàn)閺V告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費(fèi)用，卻得不到有效的回報(bào)，甚至因?yàn)檫^度廣告而是企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，究其原因是沒有真正有效的使用廣告。

　　廣告的核心價(jià)值是引發(fā)顧客的認(rèn)同并產(chǎn)生購(gòu)買的意愿，然而很多企業(yè)的廣告并沒有從這個(gè)核心價(jià)值出發(fā)，而是從企業(yè)自己的價(jià)值出發(fā)，而真正好的企業(yè)廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么?了解到顧客在什么樣的環(huán)境中生活。

　　1898年百事可樂把自己定位于“清爽、可口，百事可樂”，強(qiáng)調(diào)清爽的口感;這個(gè)定位到了1909年轉(zhuǎn)換到顧客的感受上“百事可樂：使你才氣煥發(fā)”，1910年“喝百事可樂，讓你心滿意足”，直到1928年百事可樂依然定位于積極勃發(fā)的情緒“百事可樂，激勵(lì)你的士氣”。但是到了1932年，百事可樂調(diào)整了自己的定位，強(qiáng)調(diào)價(jià)格給予顧客的照顧，因?yàn)槿藗兩钪薪?jīng)濟(jì)大蕭條中，這一年百事可樂說“一樣的價(jià)格，雙倍的享受”，1939年百事可樂說“一樣的價(jià)，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂又恢復(fù)了它清爽、勃發(fā)的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂說“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。

　　回歸到這四個(gè)營(yíng)銷的基本層面，是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷最基本能力的要求，不管營(yíng)銷需要如何做創(chuàng)新，創(chuàng)新都需要基于對(duì)于這四個(gè)基本層面的理解和運(yùn)用，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新事實(shí)上是沒有意義的，當(dāng)不確定性成為常態(tài)的時(shí)候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。