與眾不同的企業(yè)，都擁有知識管理!

  各行各業(yè)，企業(yè)數(shù)量如過江之鯽，讓我們記憶深刻的，無論它是至今輝煌，亦或已經衰敗，都是那么的與眾不同。

  引發(fā)老胡今日文章的一個來源，是前段時間一位朋友的隨口一句：“我們周圍的圈子，一年幾個億的企業(yè)特別多，但再大就幾乎沒有了，都差不多?！?

  為什么做不大?

  如果我們把企業(yè)比作一個智能機器人，有的企業(yè)在領導人的機緣巧合下組織起了框架和基本功能，社會上有很多這樣的機器人，功能差不多，在替代性的新機器人大批量出現(xiàn)以前，還能用，只是慢慢被替換而已了。

  這就是所謂的做不大的企業(yè)，缺乏靈魂，缺乏進化能力，慢慢地面臨消亡。

  而成功的企業(yè)，每一個都是那么的與眾不同!

  老胡認為，雖然企業(yè)成功的原因無法復制，但他們的品牌個性、發(fā)展空間和團隊能力等，都來自于企業(yè)的知識管理!每個人的知識體系不同，言行舉止與喜好偏愛也自然不同;企業(yè)也是如此，是否擁有知識管理，反映了個體能力是否向組織能力轉化。我們可以有以下一些大膽的推測：

  · 擁有一百位博士的企業(yè)，未必擁有一百位博士的知識;

  · 擁有一群智商120分以上員工的企業(yè)，如果要測量企業(yè)智商，往往遠遠低于120分;

  · 沒有知識管理的企業(yè)，員工進入后只會感受到不斷的付出，因此無論領取任何待遇，都只能叫做出賣“勞動力”;

  對于企業(yè)知識管理的定義很多，老胡個人最喜歡兩種說法：

  · 法拉普羅(Carl Frappuolo,美國德爾集團創(chuàng)始人之一)說“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力”。

  · 托馬斯·H·達文波特(T.H.Davenport)指出：“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創(chuàng)造和知識的利用?！?

  老胡認為，企業(yè)的知識管理與個體的學習非常相像，一群接受同樣教育的人在走向社會后，若干年發(fā)展下來，差異非常大。我們研究發(fā)現(xiàn)差別就在于是否有一套自己的發(fā)展體系，也就是獲取知識和應用知識的體系。你現(xiàn)在擁有知識的水平高低并不重要，關鍵是你將如何管理你已經獲得或者將要獲得的知識，并有效的將其應用與自身發(fā)展的方向結合起來。

  國內很多企業(yè)已經足夠重視培訓，但還沒真正開始重視知識管理，我們來看一段歷史調研情況分析：

  · 由于沒能有效地進行信息共享，《財富》500強企業(yè)每年的損失是315億美元。

  · 根據安永會計事務所自己提供的情況，從1993年到2002年實行知識管理的10年中，安永在知識管理方面投入了5億美元，而其收入增加了600%(員工數(shù)量只增加 350%)，人均收入超出競爭對手20%。事務所在全球有11萬名員工，他們的知識都可以共享，一個人在面對任務時會有11萬人的知識體系對他進行幫助。在安永的知識管理中，恰當?shù)男畔鬟f給需要的人，各種知識(包括信息和資料)都會安放在適當?shù)牡胤健?

  即使你不想成為與眾不同的企業(yè)，但肯定也不想消亡，我們再看幾個調研信息：

  · 1970年名列世界500強的公司到現(xiàn)在已有五分之四消失;

  · 美國高新技術的企業(yè)壽命超過5年的只有百分之十。

  · 全球大企業(yè)的平均壽命只有40年。

  這一切信息的背面，反映了企業(yè)組織的知識管理及知識創(chuàng)新能力的重要性。通過多年的管理實踐和研究，老胡將企業(yè)的知識管理大致分為以下三個階段：

  第一階段，借用階段

  企業(yè)在創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人或初創(chuàng)團隊的知識水平是領導性的，無論所從事的行業(yè)是否與以前有關，都會借用已經具備的知識體系，有些企業(yè)在強有力的領導人帶領下迅速起步。但企業(yè)的經營發(fā)展，每一天可能都會面臨以前所沒有接觸過的情況。借用是最省力的，尤其是借自己已經擁有的，但老胡為什么說“借”?因為它沒有辦法永遠有效，一昧沉湎于以前的成功經驗及獲取信息的思維、方式等，會讓你的企業(yè)停步不前。

  老胡接觸了很多停步不前的企業(yè)領導者，他們最喜歡的口頭禪就是：“當年… … ”，最喜歡教育新人或新生代員工的話就是：“我們當年吃苦… …”。

  請記住，借多了，還是會還的，而且借的東西不一定適用于現(xiàn)在和未來!

  第二階段，融合與歸檔化階段

  在經歷了最初的發(fā)展，企業(yè)的市場及人才隊伍相對穩(wěn)定時，已經擁有了部分對于行業(yè)及自身管理的經驗，創(chuàng)始團隊之外的人才開始不斷發(fā)揮作用，各種不同背景、不同行業(yè)的知識開始在企業(yè)中出現(xiàn)、沖突、穩(wěn)定、發(fā)揮作用。這個階段，企業(yè)的知識管理主要面臨兩個任務，一個是如何融合成員各種不同的知識體系，一個是結合企業(yè)的實際需要，將工作過程中發(fā)生的以及發(fā)展目標所需要的知識進行歸檔化，也就是固化，這包括經驗、工具、案例、流程等，也逐步開始應用于人員的培養(yǎng)發(fā)展。

  企業(yè)在渡過了這個階段后，就擁有了一定的知識水平，有一套適用于自己的知識應用方法，接下來就是如何應對更高發(fā)展要求的知識化管理了。

  第三階段，獨有知識化管理階段

  一個企業(yè)的發(fā)展，尤其是知識的管理，往往是以循環(huán)的形式螺旋式向上發(fā)展。在這個階段，企業(yè)會面臨戰(zhàn)略變革、業(yè)務流程優(yōu)化、跨區(qū)域發(fā)展、收購重組等方面的挑戰(zhàn)，知識管理將被賦予企業(yè)獨有的特色，無論是誰加入這個企業(yè)，或者無論是在企業(yè)發(fā)展中吸收了什么新的知識，例如管理理念、新技術、研發(fā)系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)等，都會變得高效統(tǒng)一地只為這個企業(yè)服務，而不是一套套通用的知識!

  在這樣的體系下，來自各個方向的知識點，聚攏在一起，經過萃取和優(yōu)化，又不斷地輸出到各個崗位的個體上，在實踐應用中，動態(tài)地被提煉和標準化，再次輸出。這樣的過程中，包含了幾個關鍵詞：發(fā)展、開放、提煉、標準化、輸出。

  總的來說，目前我們社會上的企業(yè)在這三個階段呈現(xiàn)出接近631的金字塔結構：

  60%甚至更多比例的企業(yè)仍處在第一階段，而且這是生死替換最頻繁的階段，平均生存年限低于7年。

  30%甚至更少比例的企業(yè)處在第二階段，這部分往往是新興行業(yè)的代表、黑馬或者從家族企業(yè)、普通合伙制創(chuàng)業(yè)企業(yè)中存活下來，追求發(fā)展并下定決心科學化管理的企業(yè)。這樣的企業(yè)擁有一部分忠誠的元老人才，也吸引了相當?shù)某墒烊瞬偶用?，能否安穩(wěn)度過本階段，就要看領導人是否有明確的戰(zhàn)略思想并圍繞其將不同的知識體系融合，初步形成自有的知識體系，這里面包含了戰(zhàn)略、文化、價值觀、流程、制度和知識分享。

  這樣的企業(yè)里，需要注意一些看似弱小的聲音，例如：“我以前在的企業(yè)就不是這樣的… …”，“我們以前是這樣做的… … ”

  10%甚至更少的企業(yè)在第三個階段，這樣的企業(yè)已經成為了行業(yè)翹楚，也成為了普通民眾眼里的名牌企業(yè)，看起來都那么富有特點且讓眾多小企業(yè)遙不可及。全球500強企業(yè)中已經有一半以上建立了知識管理體系，推行知識管理方法，而且也確實取得了顯著效益。微軟、國際商用機器公司、菲力浦等著名公司還設立了CKO(首席知識官)，有的稱為"知識主管"、"學習主管 "或"智力資本主管"，專門從事企業(yè)知識管理的領導工作，其職能是創(chuàng)造、使用、保存、轉讓知識，利用知識生產和消費的可持續(xù)性，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

  國內達到第三個階段的還不多，例如華為、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴、招商銀行等。這部分企業(yè)雖然看起來各自有成功的訣竅，例如研發(fā)能力、渠道管理、商學院建設、服務體系、創(chuàng)新模式等，無論經濟是好是壞，都看似穩(wěn)如泰山，但說到底都是它們擁有了具有特色的無法復制的知識管理體系，與眾不同。

  作者：胡浩

  來源：微信公眾號|胡言非語