像總經(jīng)理一樣去思考

        總經(jīng)理執(zhí)行過程中的七大錯(cuò)誤

        我們知道，企業(yè)在執(zhí)行上面經(jīng)常會犯一些錯(cuò)誤，包括世界很多優(yōu)秀的公司都會犯錯(cuò)誤。但在這些錯(cuò)誤當(dāng)中，我們認(rèn)為最致命的是總經(jīng)理犯的執(zhí)行錯(cuò)誤，因?yàn)榭偨?jīng)理犯的錯(cuò)誤會對企業(yè)構(gòu)成致命的影響。 

        曾經(jīng)有這么一個(gè)寓言，大山里有一只狼正在找東西吃，見到一群貓，數(shù)了數(shù)有26只，把狼高興壞了，但是狼從來沒有見過貓，所以開始時(shí)還提心吊膽的，但是吃了一只發(fā)現(xiàn)很容易。然后接著吃，每天吃一只，一共吃了26只。狼長的又肥又大，非常驕傲，到第27天的時(shí)候，狼又到處去覓食，突然之間看到一只大貓，這下狼高興了，心想這只貓我一個(gè)月都吃不完。所以一下子沖上去，誰知道這只貓不但力氣大，也很兇猛，反過來把狼打倒在地，把狼給吃了。狼被吃了也不知道這貌似像貓的東西原來不是貓，而是老虎。在我看來，總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤就像這只狼一樣，重要的是要懂得貓變成了老虎，就是說如果你把老虎當(dāng)成貓的話，公司可能就完蛋了。那么這一類影響公司生死存亡的執(zhí)行錯(cuò)誤有哪些呢？我在這里給大家總結(jié)了七點(diǎn)。 

        第一、追求完美。

        大家也許會講，只有追求完美才能做的更好嘛！但事實(shí)上，在執(zhí)行的層面上追求完美是大忌。完美是什么意思？百分之百。我們經(jīng)常有這樣的體會，追求一個(gè)百分之百的東西的時(shí)候就會非常難。就像你追求美女一樣，如果你一開始的目標(biāo)就是娶到她，實(shí)現(xiàn)的可能性幾乎沒有。但如果只是想要跟她吃一頓飯，那這個(gè)事情就簡單多了。所以你發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)常為得到（百分之百）而努力，為得不到而放棄。因?yàn)榕Φ慕Y(jié)果是0。若干經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我們，哪怕是0.1也大于0，每天進(jìn)步一點(diǎn)兒遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一口吃個(gè)胖子要好的多。當(dāng)年施樂公司之所以輸給佳能公司，或者說當(dāng)年日本公司在全世界的成功有一個(gè)很重要的因素，就是日本公司產(chǎn)品的傻瓜概念。照相機(jī)有傻瓜機(jī)，復(fù)印機(jī)有傻瓜機(jī)，什么東西到了日本人那里以后他就把它做的極其簡單、有效。 

        最后我們發(fā)現(xiàn)，除了專業(yè)人士用專業(yè)照相機(jī)外，其他大部分人不都用的是傻瓜機(jī)嗎？這就是非常典型的簡單戰(zhàn)勝了復(fù)雜，不完美戰(zhàn)勝了完美。傻瓜機(jī)照出來的東西不夠清晰，很多地方都不夠到位，但是這就已經(jīng)夠了。因?yàn)槟阋胝找粋€(gè)非常完美的東西，你要學(xué)專業(yè)的攝影知識，你要去買非常貴的照相機(jī)。日本公司說我用傻瓜機(jī)來滿足百分之八十的要求。佳能公司就是因?yàn)榘褟?fù)印機(jī)做簡單，反而打敗了追求功能復(fù)雜的美國施樂公司，當(dāng)然施樂公司的衰落有各種各樣的原因，包括一些管理上的問題，但是在產(chǎn)品上追求完美，是導(dǎo)致它失敗的最重要因素。 

        總經(jīng)理犯的第二大錯(cuò)誤是口頭上講的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。

        這在執(zhí)行上是摧毀性的錯(cuò)誤。如果大家不相信這一點(diǎn)的話，可以看一下IBM公司。IBM是一家非常優(yōu)秀的公司，在50年代末期IBM研究成功大型機(jī)子以后所向披靡，甚至80年代IBM的經(jīng)理們非常樂觀地預(yù)測IBM在90年代初就可以達(dá)到一千億美金。然而到現(xiàn)在IBM也沒有超過一千億美金。我們IBM過去的成功是建立在所謂的IBM之道的基礎(chǔ)上。IBM之道強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)，第一要尊重個(gè)人，公司最重要的資產(chǎn)是員工，IBM實(shí)施終身雇傭制。第二強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)的客戶服務(wù)。每一個(gè)IBM經(jīng)理都要接受客戶服務(wù)培訓(xùn)課程，然后要定期去拜訪客戶。第三要不斷進(jìn)取。IBM說計(jì)算機(jī)每一個(gè)鍵盤，每一個(gè)地方都要做的盡善盡美，這是所謂IBM精益求精的精神。這種精神使得它在六七十年代獲得了巨大的成功，但是到了八十年代后期，由于微軟、康柏這一批公司的崛起，小型機(jī)開始出現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候IBM很多內(nèi)部的人才就向總部提出建議，說我們是不是可以利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫做增值服務(wù)？是不是可以利用現(xiàn)在的一些技術(shù)來做一些新的產(chǎn)品？結(jié)果這些提議統(tǒng)統(tǒng)都被否定了，然后這些工程師在德國建立了SAP公司。在美國建立了Oracle公司，這技術(shù)也是IBM發(fā)明的。當(dāng)時(shí)微軟也跟IBM說你能不能來收購我百分之十的股票，IBM不屑一顧。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM覺得自己已經(jīng)非常強(qiáng)大了。 

        這種自滿導(dǎo)致了IBM業(yè)界的地位下滑，IBM這個(gè)時(shí)候最應(yīng)該改革，最應(yīng)該反省自己。但是整個(gè)公司沒有人這么做，為什么呢？因?yàn)樽鹬貍€(gè)人嘛，不為公司著想的人也可以坐享其成，業(yè)績做的不好也不會受到有效的懲罰。這時(shí)高品質(zhì)變成了什么？變成了對既得利益的保護(hù)。誰要說大型機(jī)不好，立馬就會被眾人圍攻，最后我們講精益求精變成了以自我為中心。當(dāng)時(shí)有一個(gè)笑話說，如果IBM的銷售員能夠到你的公司里傾聽你的意見的話，那簡直就是天大的笑話，正是因?yàn)檫@樣IBM衰落了。其實(shí)IBM在尊重個(gè)人，講高品質(zhì)服務(wù)和精益求精等方面本來是強(qiáng)調(diào)另外一個(gè)含義，可事實(shí)上官僚主義和整個(gè)公司膨脹之后，反過來對公司真正的創(chuàng)新，真正的尊重進(jìn)行打擊。明明公司已經(jīng)虧損了，但是就不敢解雇。 

        這個(gè)時(shí)候就會出現(xiàn)所謂的“弱者淘汰強(qiáng)者”。所以當(dāng)郭士納上臺之后就說，我認(rèn)為根本的問題不是戰(zhàn)略問題，而是實(shí)施問題。事實(shí)上IBM請郭士納去的時(shí)候，是讓他去分拆IBM，把IBM分拆成小公司算了。既然現(xiàn)在都是小公司領(lǐng)導(dǎo)潮流，比如說微軟是小公司，英特爾是小公司，思科是小公司，干脆IBM也拆成若干個(gè)小公司算了。就是所謂的做縱向一體化。IBM做縱向就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)硬件軟件全做。當(dāng)時(shí)微軟做軟件不做硬件，英特爾做硬件不做軟件。他們做的是所謂的橫向。當(dāng)時(shí)決定請郭士納來把IBM分拆成若干個(gè)小的，但是郭士納上去說，“NO，不是這樣的，IBM這家優(yōu)秀的公司出的問題不是戰(zhàn)略問題，而是我們在實(shí)施的程度上。人們嘴上說的和實(shí)際做的不是一碼事。既然不是一碼事那我們把它變成一碼事IBM就有救了。”所以我們可以發(fā)現(xiàn)郭士納上臺之后，對IBM采取的新IBM之道，就是強(qiáng)調(diào)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)調(diào)速度。郭士納上臺不到四個(gè)月就解雇了3.5萬員工，所以現(xiàn)在IBM的員工總數(shù)和九十年代初期的總數(shù)幾乎差不多，甚至還要少一點(diǎn)兒。這說明什么？說明IBM實(shí)際上在這個(gè)過程中有大的裁員過程，因?yàn)榇蠹抑离娮由虅?wù)期間，IBM又重新崛起的時(shí)候，又招了很多人，那就可以想象一下，IBM總共解雇的人超過10萬人以上。可是IBM的手冊里面一樣說不解雇員工。當(dāng)情況發(fā)生如此之變化的時(shí)候，你怎么可能把過去成功的東西延續(xù)到未來呢？就是說，當(dāng)說一套做的一套的時(shí)候，不能夠把過時(shí)的東西進(jìn)行改造的時(shí)候，就會有問題。 

        同樣，惠普把卡莉引進(jìn)來之后，卡莉做的第一件事就是告訴惠普的人，我們現(xiàn)在是騎快艇在水上跑，如果速度不到一定程度我們就會完蛋，所以現(xiàn)在不是精益求精，把產(chǎn)品做的盡善盡美的時(shí)候，而是要保證速度快的時(shí)候。這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)惠普就產(chǎn)生新的變化，惠普強(qiáng)調(diào)速度，這就是我們講說的和做的統(tǒng)一了。而過去，我們我發(fā)現(xiàn)惠普和IBM一樣，非常強(qiáng)調(diào)精益求精，非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的盡善盡美，結(jié)果說的和做的產(chǎn)生了很大巨大的矛盾，這就使得公司出了很大的問題。 

        總經(jīng)理犯的第三大錯(cuò)誤是眼睛里只有明星員工。

        比如一開會就說我們這家公司全虧了某某，正因?yàn)橛兴呐?，我們的公司才如何如何，你們其他人都是笨蛋，只有誰誰才是對公司貢獻(xiàn)最大的人。大家想一想，如果你老這樣去說的話，對于這個(gè)明星是什么結(jié)果？他就處于一個(gè)敵對的環(huán)境，其他人就會想，既然公司全是由他做起來的話，那么他一個(gè)人去做好了，我們就等著他去做好，所以這個(gè)時(shí)候大家會反過來與他為敵，反過來制造矛盾，讓他完蛋。因?yàn)樗煌甑?，就顯不出他們的價(jià)值。過去不是說嗎，只要當(dāng)上勞模這輩子就麻煩大了。每次掃地，每次做些什么事情肯定你就得先去，你稍微做不好冷嘲熱諷就上來了，這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)你評了勞模，反而把勞模給害了。 

        這種事情在我們的執(zhí)行層面比比皆是。當(dāng)年惠普中國區(qū)的總裁李漢生空降方正以后，李漢生說，我到了方正之后，感觸最深的就是王選教授對我的支持。而且我告誡以后的空降兵，你如果要想在哪一家公司，從外面進(jìn)去以后，把這家公司完成一個(gè)改革的話，那么你就一定要取得最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。那么李漢生有沒有取得王選的支持呢？取得了，王選甚至跟他講，由李漢生來全權(quán)負(fù)責(zé)方正。所以李漢生在方正采取了一系列的改革措施，但是沒隔一段時(shí)間下臺了，為什么下臺了呢？因?yàn)榉秸膯T工發(fā)現(xiàn)，原來這么多年，我們這些人都是笨蛋，只有現(xiàn)在一個(gè)李漢生來救我們，那我們算什么呢？最開始的時(shí)候，他們也許是愿意支持李漢生改革的，每一個(gè)方正人相信都愿意讓方正成長壯大。但是如果整體公司的聲音是說只有他才能救方正的話，每個(gè)人就想，那我不就無關(guān)緊要了嗎？那我還有什么用呢？這樣的話，相信每個(gè)人心理上就會有一種自覺和不自覺的意愿——李漢生，你完蛋吧，你完蛋了說明我們這幫人仍然還有用，否則你不完蛋的話，你再成功的話不就說明我們無足輕重了嗎？接下來可以看到很多阻力就來了。最后的結(jié)果是李漢生走了。 

        所以我在做咨詢的時(shí)候，經(jīng)常跟企業(yè)家們提這種建議，你越是看重一個(gè)員工，你越是要在公開的場合給他提一些意見。因?yàn)檫@樣的話，大家就會想，這個(gè)優(yōu)秀員工在那些方面做的不夠好，我們能不能比他做的更好？所以這時(shí)對最優(yōu)秀的員工，你仍然采取提意見的方式，對于表現(xiàn)不是多么優(yōu)秀的員工，你也鼓勵(lì)他們做的好的方面，這樣大家就會覺得這家公司之所以做的好，全是我們大家努力的結(jié)果。 

        如果你要認(rèn)為這個(gè)員工非常優(yōu)秀的話，很簡單，第一，年終發(fā)紅包的時(shí)候多發(fā)一點(diǎn)兒。你用不著在大會小會上說他是我們的救星，在提拔的時(shí)候你可以多考慮他一點(diǎn)兒，在休假的時(shí)候你可以多給一點(diǎn)兒。這些都是用一種方式來表達(dá)對一個(gè)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，包括去國外上學(xué)，培訓(xùn)等等，這些都是很好的方式。這樣所有的員工就會在心理面有一個(gè)好的預(yù)期，如果我們做好了，我們也會得到一個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會，我們也會跟他一樣得到一個(gè)更長的假期，也會得到更好的報(bào)酬，這個(gè)就是正面的。如果你在每一個(gè)場合就說他是救星的話，你反而在害他，因?yàn)槟阍谒闹車鷺淞撕芏鄶橙耍恳粋€(gè)人都希望他完蛋。因?yàn)橹挥兴甑捌渌麊T工才會有價(jià)值感，說這家公司我們也是有用的，這樣的一種結(jié)果是不是違背了我們本意呢？ 

        總經(jīng)理犯的第四大錯(cuò)誤，到處是重點(diǎn)。

        我經(jīng)常在很多場合和企業(yè)家講，如果你想真正強(qiáng)調(diào)什么,最多不要超過三點(diǎn),最好只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。道理很簡單，因?yàn)槲覀兊哪X子里面記不了那么多東西。你說十點(diǎn)，二十點(diǎn)，目的是想說我們公司在很多方面都要改進(jìn)?？墒牵绻B你自己都記不住的東西，你怎么讓你的員工去記住，并且把它做的更好呢？所以在我看來，執(zhí)行層面上真正執(zhí)行的重點(diǎn)最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn)。 

        我常常建議我們的客戶每年做一個(gè)主題，比如說今年的主題是快速擴(kuò)張市場份額，今年就主要圍繞這個(gè)來做，明年我們做利潤，后年做品牌。原則上，每年能把企業(yè)面臨的一個(gè)重要的方面徹底地去改進(jìn)，就已經(jīng)非常好了。但是也有人說，事情都是相互關(guān)聯(lián)的，你光做一個(gè)是沒有用的。而事實(shí)上正好反過來，當(dāng)你很多事情做不好，而又要全部都去做的時(shí)候，最后的結(jié)果是什么都做不好。與其這樣，還不如干脆只做一件事。那么所有的事情中什么是最重要的呢？接下來你就會發(fā)現(xiàn)，大部分管理混亂的公司，財(cái)務(wù)管理還是不錯(cuò)的。他可能沒有人力資源部，他可能在很多方面都做的不好，但他的財(cái)務(wù)做的不錯(cuò)，因?yàn)樵诠芾淼乃幸刂腥绻B財(cái)務(wù)都做不好的話，這家公司就完蛋了。 

        既然在管理上所有的要素都是相互相關(guān)的，為什么大家都先做財(cái)務(wù)呢？道理很簡單，在解決問題的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開始，把這個(gè)事情解決了以后，再來一個(gè)一個(gè)地解決其他事。如果你一開始就全抓的話，反而解決不好。在這一點(diǎn)上我們來看朗訊公司是如何挽救自己的。大家都知道朗訊在電訊市場衰退時(shí)期遇到了很大麻煩，甚至準(zhǔn)備被別的公司收購了。在逆境中的朗訊公司在2002年制定的目標(biāo)是什么呢？非常清楚，力求生存，直到定單回流為止。過去朗訊有很多定單，然而朗訊陷入危機(jī)之后，客戶都跑了。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就規(guī)定了兩點(diǎn)——首要的任務(wù)和次要的任務(wù)。首要任務(wù)是保留現(xiàn)金，也就是努力把應(yīng)收帳款和存貨降低到最低水平，然后出售那些不必要的資產(chǎn)，把該外包的外包，降低成本。這就是朗訊的首要任務(wù)。次要任務(wù)就是全力地維護(hù)現(xiàn)有的客戶，也爭取新客戶，把我們的收入保持住，至少我們已有的就不會再丟了。這就是朗訊2002年的戰(zhàn)略目標(biāo)。大家可以看到，戰(zhàn)略目標(biāo)只有一點(diǎn)，就是要活下來，然后活下來的標(biāo)志是定單回流。主要的做法是兩點(diǎn)：一個(gè)是保留現(xiàn)金，一個(gè)是維護(hù)客戶。 

        與此同時(shí)我們可以看到，很多企業(yè)的做法正好相反，每個(gè)公司制定新年工作計(jì)劃時(shí)，總結(jié)過去成績至少有五點(diǎn)到十點(diǎn)。說明下一步任務(wù)也要說五點(diǎn)到十點(diǎn)?；旧虾臀覀儑易鰢窠?jīng)濟(jì)五年計(jì)劃差不了太多。事實(shí)上與此相對應(yīng)的是什么？誰把那個(gè)報(bào)告當(dāng)成一個(gè)真正的執(zhí)行方案去做呢？沒有一個(gè)人當(dāng)執(zhí)行方案去做，那么你為什么還要去做這么多呢？做少，做精。這就是我給大家的建議。 

        總經(jīng)理第五個(gè)執(zhí)行的錯(cuò)誤，過早的樂觀。

        曾經(jīng)在越戰(zhàn)時(shí)期，越南俘虜美軍最高軍銜的是美國的海軍上將。我們可以設(shè)想一下，在這次美國打薩達(dá)姆的過程中，如果薩達(dá)姆把美國的海軍上將給俘虜了，這時(shí)薩達(dá)姆最想做什么？薩達(dá)姆最想做的就是讓這個(gè)海軍上將到電視上發(fā)表講話：第一，薩達(dá)姆沒有什么大規(guī)模的殺傷武器。第二，美國打伊拉克是一場非正義的戰(zhàn)爭。第三，美國人民應(yīng)該站起來反對這場戰(zhàn)爭。薩達(dá)姆最希望這樣，因?yàn)檫@種高級別的將領(lǐng)是有號召力的。如果是這樣的話，下面的士兵就會想我們這個(gè)戰(zhàn)爭是不是真的是這樣的，這樣開槍時(shí)就會猶豫了，這個(gè)時(shí)候很多行動就會出問題。那么我們反過來問：當(dāng)時(shí)越戰(zhàn)中俘虜了美國上將之后，越南人最想做什么呢？我想做的是同樣的事情。在這種情況下，作為美國海軍上將的他怎么樣才能夠挺過來？越南人一定想盡了各種各樣的招數(shù)迫使這個(gè)海軍上將就范。但是這個(gè)海軍上將既沒有答應(yīng)越南人的要求，同時(shí)也活過來了。所以后來有人反問這個(gè)海軍上將，你是怎么活過來的？海軍上將說，很簡單，我一進(jìn)去的時(shí)候，就想大不了是一死。所以我在任何情況下，想到最壞的打算就是死，沒有任何東西可以和死相比了。我就這樣就過來了。這個(gè)人又問他，那什么樣的人活不過來呢？這個(gè)海軍上將回答他說，那些認(rèn)為進(jìn)去之后很快就會放出來的人就活不過來了。他們覺得進(jìn)去之后，圣誕節(jié)肯定會出來；圣誕節(jié)過了，然后說五一節(jié)會出來；五一節(jié)過了，然后第二個(gè)圣誕節(jié)會回來，第二個(gè)五一節(jié)會回來……,最后他自己垮了。因?yàn)樗懿涣肆?，他覺得沒有希望了。最后不要說越南人怎么去對付他，他自己就先垮掉了。 

        同樣，在跑馬拉松的時(shí)候，優(yōu)秀的選手從來不是一開始就跑在第一，優(yōu)秀的選手永遠(yuǎn)都是到了中途開始才加速，而一開始跑到第一的選手最后一定跑不到第一。在執(zhí)行的層面上，永遠(yuǎn)都是一場馬拉松，永遠(yuǎn)都是一個(gè)長期的過程。如果我們一開始就對執(zhí)行的結(jié)果抱有樂觀的態(tài)度的話，或者說我們一開始就是那么高興，覺得馬上就可以做成功的話，最后大家就可以發(fā)現(xiàn)，往往是良好的意愿遭到沉重的打擊?，F(xiàn)實(shí)和理想總有那么大的差距。那些垂頭喪氣者，大部分都是一開始信心百倍那些人，因?yàn)樗麄冇X得這個(gè)事情馬上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后馬上就發(fā)現(xiàn)不是那么回事，最后就變得垂頭喪氣，覺得人生就這么完蛋了?？偨?jīng)理的第五個(gè)大的錯(cuò)誤就是過早地樂觀，過早地把這個(gè)結(jié)果估計(jì)的太好，最后不能堅(jiān)持到最后。 

        總經(jīng)理犯的第六大錯(cuò)誤是不放棄任何機(jī)會。

        我非常欣賞聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生的一句話，他說，如果有一個(gè)項(xiàng)目，我首先要考慮一下我有沒有人。如果有人來做，我就做。如果沒有人來做，再好的項(xiàng)目我都要放棄。這一點(diǎn)，我特別推薦給大家。當(dāng)你選擇一個(gè)項(xiàng)目或者選擇一個(gè)公司擴(kuò)張的時(shí)候，首先是考慮你有沒有人來做，如果沒有人來做再好你也要放棄。在這個(gè)意義上，我提醒那些希望高速發(fā)展的公司，你最要緊的一件事是給你的人力資源做儲備，如果你的人力資源上沒有足夠的儲備，那么我建議你不要過早地?cái)U(kuò)張。什么意思呢？在所有的生產(chǎn)要素當(dāng)中，有土地，有資本，有機(jī)器，有各種各樣的東西。但最重要的是什么？是你的人力資本。既然是這樣的話，所以在這方面的投資要加大。如果你想擴(kuò)張，我建議你要用1/3的時(shí)間用來到各地招人?；蛘呓⒁粋€(gè)招人渠道，保證能不斷地有人供給給你。第二，對你現(xiàn)有的人員進(jìn)行大規(guī)模的淘汰。我指的是本來這個(gè)崗位只需要三個(gè)人，你現(xiàn)在招五個(gè)人。半年之后就淘汰兩個(gè)人。然后再招來一個(gè)人，半年之后再淘汰一個(gè)人。一年之后留下的三個(gè)人就全是精英。然后你把精英拆開，讓一個(gè)精英再去做一個(gè)新的業(yè)務(wù)，然后再去招新的人進(jìn)來。這個(gè)精英就可以以一當(dāng)十，你就可以做新業(yè)務(wù)了。 

        我們很多領(lǐng)導(dǎo)人或企業(yè)在做業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，大問題就出在這里。因?yàn)槟愕娜肆Y源儲備不夠，所以你就對現(xiàn)有的人員賦予了更大的希望，用更大的代價(jià)希望他們做的更好，如果他們做的更好之后呢？你就不敢動他們，哪怕他犯了錯(cuò)誤，這個(gè)時(shí)候你也得重用他。你重用他的結(jié)果是什么呢？結(jié)果是你拿到了業(yè)績，但是你犧牲了制度和文化，犧牲制度和文化的結(jié)果是有人在今天能夠成就你，那么有人就能在明天毀掉你。巴林銀行的倒閉不就是因?yàn)樾录悠碌囊粋€(gè)雇員嗎？而這個(gè)雇員被巴林銀行若干年來評為優(yōu)秀的雇員，因?yàn)樗o巴林銀行掙了很多錢，而這些錢都是他違法做出來的。可是巴林銀行在這種成績面前忽視了背后的制度體系。所以這樣一家近200多年歷史的公司就這樣就完蛋了。不要被所謂的機(jī)會蠱惑，我希望大家能夠領(lǐng)悟這句話背后的道理。 

        同樣的邏輯，在可口可樂公司也曾經(jīng)上演過。可口可樂曾經(jīng)去收購過葡萄園，曾經(jīng)去做過電影，最后可口可樂干脆給自己立下禁令，不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。我們看到海爾在做多元化時(shí)候，他做了電腦，并不是海爾不能做電腦，索尼公司不也有電腦嗎，為什么海爾就不能做電腦呢？這個(gè)時(shí)候我們反過來問，當(dāng)我們想到索尼的時(shí)候，我們腦子里是什么概念？我們的概念是，索尼是一家高科技的公司。所以當(dāng)我們買了索尼筆記本的時(shí)候，我們腦子里面很容易把索尼這種形象延伸到計(jì)算機(jī)。但是海爾在我們腦子里面家電印象太強(qiáng)烈了，所以這個(gè)時(shí)候我們就不能理解怎么一轉(zhuǎn)身你就成了計(jì)算機(jī)公司了。除非你用能力來告訴我你有這個(gè)儲備，你有能力去做這個(gè)產(chǎn)業(yè)。這就是消費(fèi)者對于一家公司的判斷，所以在這個(gè)地方套一句話俗話，“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，記住大家不要去眼紅，在公司的擴(kuò)張上不要老以為別人掙錢了，我就怎么眼紅。如果產(chǎn)業(yè)就是你太太的話，記住太太是自己的好，利潤是小孩的話，那么小孩是自己的好。否則的話，花心的背后我相信就離死亡不遠(yuǎn)了。 

        總經(jīng)理的第七大錯(cuò)誤，叫“迷信創(chuàng)新”。 

        我認(rèn)為有兩個(gè)詞在執(zhí)行層面上，或者企業(yè)的成功因素里面被大大地高估了。第一個(gè)詞是技術(shù)，第二個(gè)詞是創(chuàng)新。不是說它們沒用，非常有用，但被高估了。就是說，這個(gè)企業(yè)本來完全是通過一些正常地渠道成功的?？墒浅晒χ蠛芏嗥髽I(yè)家就反過來說，是創(chuàng)新的結(jié)果。其實(shí)完全和創(chuàng)新沒有關(guān)系，他硬要解釋為創(chuàng)新。因?yàn)檫@些詞聽起來很舒服嘛。在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)實(shí)不是這樣的，比如說安徽萬燕是VCD的發(fā)明者，但是萬燕已經(jīng)消失了。比如說質(zhì)量管理是美國人發(fā)明的，但是真正受益的是日本人。比如說計(jì)算機(jī)最好的操作軟件來是蘋果，但是真正領(lǐng)先的是微軟。 

        任正飛曾經(jīng)講過方正有技術(shù)而無管理，聯(lián)想是有管理沒技術(shù)，華為既沒有技術(shù)也沒有管理?，F(xiàn)在我們看最差的公司是哪一家呢？恰好是有技術(shù)沒有管理的方正是最差的，華為沒有技術(shù)，聯(lián)想沒有技術(shù)，反而是最好的。這意味著什么？意味著重要的是專注，把事情做好，而不在于創(chuàng)新。在戰(zhàn)略的層面上更多的是創(chuàng)新，執(zhí)行的層面上更多的是始終如一。 

        這就是我所講的總經(jīng)理在執(zhí)行過程中常犯的七大錯(cuò)誤。您在執(zhí)行過程中是否會有這些情況呢？