職場輪回?zé)o以言退：淡定看待CEO的退出與復(fù)出

看到馬云、史玉柱復(fù)出的新聞時，不要太驚訝，這是職場的輪回，也是商業(yè)邏輯使然。一群無法言退的CEO們構(gòu)成了別樣的商業(yè)群像。

2013年5月23日，寶潔宣布再次聘用雷富禮為CEO。雷富禮是寶潔歷史上極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)者，2009年辭任寶潔CEO時，寶潔已重新奪回全球最大消費品制造商的桂冠，年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個，所謂名成身退。

寶潔董事會認(rèn)為，“最好的選擇是重新聘請前任首席執(zhí)行官雷富禮繼任，他是唯一有資格的候選人”。常理看，雷富禮2000年-2009年擔(dān)任寶潔CEO做出重大成就，麥睿博是最得力的干將，是公司副董事長兼首席運營官。雷富禮退休，麥睿博接任CEO順理成章。如同陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，劉偉就任巨人網(wǎng)絡(luò)集團CEO，讓最有成績又能保證公司政策得以延續(xù)的人上位，這是當(dāng)時最好的安排。退位最好的說辭是給年輕人騰出位置，劉永好辭去新希望六和股份有限公司董事長一職，交由劉暢接任，這是家族企業(yè)傳承的重要一步。陸兆禧和劉偉也早已證明了自己獨當(dāng)一面的能力。退休另一原因是激情不比當(dāng)年。沒有激情，就沒有商業(yè)；沒有十足的激情，就沒有成功的商業(yè)?？胺Q創(chuàng)業(yè)大家的人都深諳這個道理。史玉柱在退休時坦陳：互聯(lián)網(wǎng)需要活力，互聯(lián)網(wǎng)屬于年輕人。

但是，沒有人能難以保證在新舵手統(tǒng)領(lǐng)下，民心會有延續(xù)性，更別期望市場環(huán)境能與企業(yè)制定的戰(zhàn)略全然合拍。未來總是變幻莫測，哪怕當(dāng)初做了最好的安排，有時也應(yīng)對不了這種變化。

看到馬云、史玉柱復(fù)出的新聞時，不要太驚訝，這是職場的輪回，也是商業(yè)邏輯使然。一群無法言退的CEO們構(gòu)成了別樣的商業(yè)群像。

這群無以言退的明星CEO、靈魂創(chuàng)始人們，他們追隨自己的內(nèi)心，或退或進都從“心”選擇，他們從毅然辭職到重返CEO之間重大的改變，可以說利益使然、責(zé)任使然、使命召喚，更可以解說為商業(yè)邏輯使然。

成功體系崩塌

“48歲以前我的工作是我的生活，48歲以后希望我的生活就是我的工作”，馬云2013年5月正式卸任阿里巴巴集團CEO時如此暢想著退休生活。這樣的表態(tài)其實不新鮮。 邁克爾•戴爾39歲時、沃爾頓56歲時、張忠謀74歲時都曾暢想過愜意的退休生活。但時勢比人強，所創(chuàng)企業(yè)會在自己離開時陷入危機，這是不曾想到的事。各方利益體挾裹著自己出山，這是未曾想到的事。更重要的是，這群企業(yè)家面對曾經(jīng)給予他們成功的體系有崩塌的危險時，維護這一體系成為了最迫切之事。

如果說辭任CEO是順勢而為，因為成功體系崩潰，重返CEO則是不得不為。

業(yè)績極其糟糕是成功體系處于崩塌中最明顯的表現(xiàn)。麥睿博上任寶潔CEO三年以來，市場增速并不理想，遭遇到來自股東的不滿，屢遭股東“彈劾”，這是雷富禮不得已再次出山的背景。邁克爾•戴爾重任CEO時的形勢更嚴(yán)峻：2007年戴爾公司面臨自1984年成立以來最大的危機，市場份額已連續(xù)5個季度的收益低于市場預(yù)期，“全球最大PC廠商”的頭銜被老對手惠普公司奪去。李寧2012年7月、梁建章2013年2月重新主導(dǎo)公司一線業(yè)務(wù)，都是所在公司遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。

所創(chuàng)公司成功之本受撼動，公司文化遭受侵蝕，這是創(chuàng)始人不得不重掌大權(quán)的另一因素。如果說雷富禮是寶潔董事會的選擇，經(jīng)過寶潔董事會成員的說服而重新?lián)鸫笕?，把過去積攢的全部聲名作為賭注押給未來，那沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓、臺積電創(chuàng)始人張忠謀則是自己按捺不住，以重振公司文化為旗幟，大刀闊斧地在公司實施新一輪的變革。

50年的企業(yè)經(jīng)營歷程，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓很少有過敗筆，卸任CEO試圖徹底退休是最慘痛的經(jīng)歷之一。1974年，沃爾瑪全美擴張之戰(zhàn)正酣，為了給公司功臣羅恩•邁耶更好的發(fā)展機會，沃爾頓決定退休。“由于我們所需的技術(shù)和復(fù)雜的系統(tǒng)，當(dāng)時我的確感到羅恩對公司的未來是絕對關(guān)鍵的。于是讓羅恩當(dāng)了總裁吧，我退居二線。”沃爾頓在自傳中如此回憶道。

沒有意料到此后沃爾瑪?shù)陌l(fā)展態(tài)勢不妙，沃爾頓退休后不久，公司政治愈來愈明顯，公司成員被劃分為明顯的兩大陣營，許多新來的年輕人站在董事長兼CEO羅恩一邊，老的商店經(jīng)理則支持總經(jīng)理、老沃爾瑪人費羅爾德。

在任何公司內(nèi)，有些人即使做出了重大貢獻，但仍有需要離開的時候，這就是商業(yè)現(xiàn)實。派系之爭已經(jīng)侵害到公司的經(jīng)營管理，沃爾頓終于無法忍受。1976年6月的一個星期六，沃爾頓宣布重新?lián)味麻L和總裁，該事件被稱為“周六夜的屠殺”，隨后沃爾瑪經(jīng)歷了離職潮，三分之一的高級經(jīng)理層離職而去。

臺積電創(chuàng)始人張忠謀是因為“人才是公司最重要的資產(chǎn)”這一理念遭到破壞而憤然重返的。臺積電一向是臺灣島內(nèi)知名的最佳雇主企業(yè)，員工福利、勞資關(guān)系都是模范。受2009年全球金融海嘯的影響，臺積電以年5%員工淘汰率之名行裁員之實，當(dāng)時臺積電離職員工跑去張忠謀家前舉起白布條，抗議公司虧待了他們，造成外界震撼。

張忠謀一回任就立刻公開道歉，承諾將回聘遭到解雇的員工，而不愿意回公司的員工，可獲得10萬到50萬新臺幣的關(guān)懷金。此舉不僅讓臺積電重新獲得大眾的信賴與尊重，員工齊心努力交出的好成績，更讓投資圈高舉雙手投入張忠謀的懷抱。

如果把重返CEO的創(chuàng)業(yè)大家們僅視為救火隊長，那也太簡單無趣了。事后來看，沃爾頓的“退”并不是百分之百甘心。馬云給不可或缺的功臣陸兆禧“讓位”是否也有一點點不得已？被譽為“攜程四君子”的梁建章、季琦、沈南鵬于2006年先后離開，由范敏完全主導(dǎo)，解釋為完全的心甘情愿或也牽強。梁建章的回歸可以解釋為，形勢大變，權(quán)勢又有不同的傾斜？

回歸是最好的選擇？

霍華德•舒爾茨是1982年9月作為一名市場經(jīng)理到星巴克工作的。那時，星巴克并不銷售飲料而只出售咖啡原豆和研磨咖啡粉。但意大利之旅讓舒爾茨尋找到了咖啡之魂，他認(rèn)為咖啡代表著浪漫，咖啡店能打造出人們的第三空間。此后，他便為賦予浪漫精深的咖啡店開遍全世界而奮斗不已。在經(jīng)營自己的意式濃縮咖啡吧“天天咖啡館”不到兩年，舒爾茨收購了星巴克全部的6家門店，從而打造出今日星巴克帝國之雛形。

舒爾茨說：“星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地看著其走向崩潰。”他認(rèn)為，2007年開始，星巴克過分追求增長的弊病顯露無疑，公司的核心價值觀不再受重視。用舒爾茨的話來說，再次擔(dān)任首席執(zhí)行官是最直接的方式，這樣才有權(quán)制定必要的變革決策，并看著它們得以實施。

在星巴克30余年遭遇的最大危機面前，離開CEO職位7年后，舒爾茨決定幫助企業(yè)重新回歸核心價值，不僅要恢復(fù)良好的財務(wù)狀況，更要重塑它的靈魂。舒爾茨把2008年重掌星巴克之來龍去脈，及如何行動，最終扭轉(zhuǎn)頹勢的全過程記錄在《一路向前》一書中，讓人參考，也讓我們能更全面地了解創(chuàng)始人重返CEO的心歷路程。

重新?lián)温?lián)想集團董事長之后，柳傳志喜歡探討“誰在心疼企業(yè)”這個深遠的管理話題，他說：一個企業(yè)有沒有真正的主人？誰在心疼這個企業(yè)？企業(yè)不賺錢了誰在管？是不是能夠保證企業(yè)成為百年老店，長期存在下去？這是企業(yè)管理者應(yīng)該思考的大問題。

創(chuàng)始人的眼光是獨特的。有利的一面是創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個要素，他們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識、對過去的了解，再融合極高的熱情，必將無往不勝。但有弊的一面是，創(chuàng)業(yè)家難免會盲目，對自己創(chuàng)建的事業(yè)的強烈情感也會蒙蔽他們，從而使他們喪失了局外人的客觀立場。

創(chuàng)始人回歸，明星CEO回歸，是不是最好的選擇？對于正在發(fā)生的事情而言，難下定論。

運動品牌“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了”，前有耐克、阿迪達斯這類國際巨型公司，后有匹克、安踏這類國內(nèi)發(fā)展迅猛的公司，共同的難題是庫存高企。李寧重回管理一線就能重振雄風(fēng)？在新一輪移動客戶端和傳統(tǒng)機票、酒店的市場中，攜程流失了大量取得優(yōu)先的機會。2013年2月，梁建章被重新任命為攜程董事會主席兼首席執(zhí)行官，他所要做的無線互聯(lián)網(wǎng)布局，是全球的新事務(wù)，也只能摸著石頭過河。

從已有的案例來看，失敗者也不在少數(shù)。楊致遠回歸之后的成績并沒有以前CEO做得好，回歸雅虎一年半左右，一直備受爭議，不但未能找到破解谷歌挑戰(zhàn)的策略，而且面對微軟收購時，更是激怒了投資人，最終只得再次黯然離去。邁克爾•戴爾回歸CEO，也沒能帶領(lǐng)公司超越電腦巨頭惠普，市場份額不斷被聯(lián)想、蘋果等侵蝕。最新的信息是，由于壓力逐漸增大，戴爾要私有化自己一手創(chuàng)辦的公司，這意味著他要放棄更多個人財富。曾經(jīng)的美國第三大PC廠商Gateway的創(chuàng)始人特德•威特也是一個失敗典型，他于1999年底辭去CEO一職，因公司業(yè)績下滑，一年后復(fù)出，但效果更糟，2004年無奈再次辭職。2007 年10 月，Gateway 被臺灣宏公司收購。

耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里•索尼菲爾德是研究回歸CEO群體現(xiàn)象的專家，他認(rèn)為，那些再次擔(dān)任CEO并最終獲得成功的人都具備三種素質(zhì)。首先，他們都不是很情愿地回歸，沒有威脅在職領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的意圖；其次，盡管他們的聲譽可能會受損，可他們并不是要滿足一些尚未滿足的自我需求；第三，那些再次擔(dān)任CEO的人們深知，他們第一次所建立的并不是信仰，他們承認(rèn)這種變動是不可避免的。