無印良品育才法則：人的培養(yǎng)需要的是“煉獄”法則

　　盡管無印良品店鋪銷售的商品給人一種柔和的印象，公司內部的環(huán)境卻意外地嚴苛。多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌。這樣一來，無論遇到任何場面都能帶著一種“總會有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

　　“讓人成長的公司”才是“好公司”

　　“成為好公司的條件是什么?”

　　被問到這個問題時，其中一個回答便是“員工不辭職的公司”。

　　當然，我所指的并非強行挽留員工，不讓他們辭職。而是一個能讓員工樂意繼續(xù)干下去的公司，員工不辭職的公司，這難道不是經營者最大的理想藍圖嗎?

　　所謂成就感，不僅僅是由金錢堆砌出來的。

　　我認為，那應該是每天工作中得到的好評的自豪，是感覺自身的成長，得到成果后的感動……這些更加切實的感情。

　　或許讀者們會認為我在說漂亮話，只是，如果真的能夠打造出實現那種成就感的公司，那么高業(yè)績和公司發(fā)展也必定會隨之實現。

　　無論哪個企業(yè)，都會遇到風浪起伏，既有好的一面，也有壞的一面，不存在能夠100%讓人滿意的企業(yè)。

　　如今挑起無印良品大梁的，大部分是那些經歷了風浪的員工。盡管在低谷時有許多員工離開，但還是有許多員工選擇了留下來重振無印良品。

　　如今這些三十多歲、四十多歲的員工，為何在十三年前的低谷時期沒有離開，而是選擇了繼續(xù)留在這工作呢?雖然理由各不相同，但我認為，最大的原因或許就是想跟現在的伙伴繼續(xù)工作下去，或者認為在這個公司能夠發(fā)揮自己的獨特個性。正因為這樣，他們才是最終選擇了跟無印良品共同成長的道路。

　　我一直致力于營造一個能讓員工實現自我價值的公司環(huán)境，為此，員工們也做出了努力。大家都在不斷磨練自己，懷著無論遇到任何困難都決不放棄的強韌意志，與同事協同合作，最終獲得成果。

　　我感覺到，現在無印良品的員工比以往任何一個時期都要強大。

　　“故意制造”逆境的理由

　　“調動不合心意，因此沒有了干勁。”“突然接到海外派遣或被調動到意想不到的部門，心里充滿不安和不滿。”——想必有許多職員都有過類似的經歷。

　　我也一樣，大學畢業(yè)后雖然進入了西友，卻在四十歲那年被調動到了當時規(guī)模還很小的無印良品。那樣的調動，實際上可以理解為左遷。

　　不僅我自己，我還見過很多人在升職斗爭中敗北，或是工作上出現差錯，最終遭到左遷。

　　一旦被左遷，通常會出現兩種情況：一種是大受打擊，隨即在新天地里拼命工作證明自己。一種是永遠埋怨周圍的環(huán)境，漸漸墮落。

　　我有一種感覺，就是學歷越高的人，越容易變成后者。他們似乎都很容易一蹶不振，最終離開原本的組織，可是到了新職場依舊難改低迷狀態(tài)，陷入惡性循環(huán)。

　　要如何才能推動自己成長呢?

　　有人會去考取資格證書，或是到商業(yè)學院深造，但在那些地方學到的知識和技能并不能讓自己成長多少，因為其中缺乏了實地體驗。

　　這么說不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。

　　如今能夠體驗逆境的場合越來越少了。幾乎人人都能考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭的教育方式。即使初到社會，也有越來越多的企業(yè)以“現在的年輕人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免失敗的員工教育。

　　這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業(yè)就會潰不成軍。今后，企業(yè)間的競爭和國際貿易將會愈演愈烈，經受不住打擊的人才不可能跟得上時代的腳步，而愈挫愈強的人才無論在任何時代任何環(huán)境中都能存活下來?？墒侨缃襁@個時代，若不自己主動尋覓，是很難找到試煉舞臺的。

　　因此，無印良品會時不時地進行特別大膽的調動。我們曾經將銷售部門和管理部門的高層相互調動。那種時候會毫不留情，就算有人提出“現場會陷入混亂”，本部也會充耳不聞。

　　此外，新進員工首先會被派遣到店鋪去，經過半年左右，又會被調動到其他店鋪。對新人來說，好不容易適應了工作和環(huán)境時又要離開，心里或許會充滿不安。

　　甚至連派遣到國外，也會以“一個月后你到中國去吧”這種方式，進行突然通知。隨后派遣對象就要慌忙開始學習外語，同時也要趕緊在派遣地點尋找住處，諸如此類。盡管無印良品店鋪銷售的商品給人一種柔和的印象，公司內部的環(huán)境卻意外地嚴苛。

　　多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌。這樣一來，無論遇到任何場面都能帶著一種“總會有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

　　培育“生在無印，長在無印”的員工

　　在無印良品，基本上不會出現突然讓外部人員進入本部的現象。即便是招聘社會人士，每年也只有兩到三人左右。

　　雖說如此，畢竟無印良品的離職率還不是零，必須填補離職人員的空缺。每逢這種時候，無印良品都會開啟“內部聘用”。

　　所謂內部聘用，就是將兼職人員吸收為本部員工。而兼職人員指的是在各個店鋪工作的學生和兼職人員。針對每周能夠工作二十八小時以上的人員，無印良品會與其簽訂兼職人員合同，今后還可以成為合同工和正式員工。換句話說，就是將兼職人員吸收到本部。

　　內部聘用不看性別、學歷，也不看年齡，而是根據每個人的實力做出公正評價。

　　其實近幾年，無印良品內部聘用的人數比校園招聘的人數還要多。那是因為，生在無印，長在無印的兼職人員中出現了越來越多的優(yōu)秀人才。

　　無印良品店鋪的所有員工都要接受“MUJIGRAM”的指導。它與一般的指南不同。因為它并非從上至下的規(guī)定，而是根據在現場工作的員工和顧客們的希望總結而成。并且它并不存在制作完成這一概念，而是每月都會更新內容。因此只需隔上幾年，其內容就會出現很大的變化。

　　從服裝的折疊、上架，到店內清潔和庫存管理，無印良品不存在“憑感覺”進行的工作，所有工作都有明確的目的和意義。MUJIGRAM的特征就在于，在教授工作方法之前，首先教授工作的目的。

　　教授“目的”，同時也是通過現場工作來傳授無印良品的理念和哲學。通過每項工作來傳授無印良品的思想，就能讓其理念和哲學浸透到員工心中。我們就是這樣來培育生在無印，長在無印的人才的。

　　通過在店鋪的工作經驗，在店鋪工作過的店長自然在一定程度上具備了身為無印良品本部職員必須擁有的能力。而從外部招聘的社會人員，則遠沒有那么容易培養(yǎng)。

　　首先，用人數來解決人的問題，這個方法本身就會弱化公司。

　　舉個例子，營業(yè)額增長了10%，員工的工作因此而增多，那就再增加10%的員工吧——似乎很多公司都會產生這樣的想法，可是這其中隱藏著很大的風險。

　　如果一直秉持著這樣的想法不斷增聘員工，在業(yè)績良好時還看不出弊端，一旦業(yè)績惡化，人事費用就會變成沉重的負擔。因此不僅是不動產，每個企業(yè)還必須警惕人才的過剩投資，謹慎制定擴張路線。

　　根據我個人的經驗，中途聘用的社會人士多數會在幾年后辭職。以前公司財務曾經聘用了幾名社會人士，一開始那段時間工作非常順利，可是沒過多久，他們又被獵頭公司挖走了。與此同時，別的員工也紛紛辭職，那時正值最重要的結算時期，公司內部頓時陷入了混亂。

　　我從那段時間的慘痛教訓中學到了一個道理，那就是“用金錢挖來的人才最終會被金錢挖走”。然而只要將公司的運營交給熟悉無印良品這個組織的人，就不會產生傷及核心的混亂。為此，就算要多花一點時間，培育生在無印，長在無印的人依舊是最佳策略。

　　為什么現在要以“終身聘用+實力主義”為目標

　　無印良品以終身聘用為目標?；蛟S有些人聽到這里，會誤以為無印良品“老而僵”。其實確切地說，我們的目標是“創(chuàng)建正確評價員工實力的制度，并以終身聘用為目標，力求為員工提供穩(wěn)定的生活保障”。

　　日本泡沫經濟崩潰之后，終身聘用制的名聲越來越壞，那是因為那種制度一直都在與年功序列制捆綁在一起。真正有問題的是無論實力好壞，只要工作年數夠長就能升職加薪這種壓抑了正當競爭的體制。

　　我認為，能夠讓員工安心工作到退休的環(huán)境十分重要。若沒有這一前提，可能就無法培養(yǎng)出熱愛工作，熱愛公司的精神。此外，若缺乏了薪酬逐漸上漲的機制，員工也無法從工作中得到成就感。

　　根據平成二十四年(2012年)日本勞工政策和培訓研究所的調查，支持終身聘用的人占到87.5%，是歷年最高的比例。這就意味著將近九成的職員都希望在現在的企業(yè)里一直工作到退休。

　　放眼國外，幾乎沒有企業(yè)會終身聘用白領員工。國外一般采取職務工資制度。所謂職務工資就是根據“工作內容”來分配工資。因此并不考慮員工的經驗和年齡。職員們?yōu)榱颂岣吖べY，都會通過上夜校、考資格證書等手段拼命學習，拼命工作。之所以說國外白領生產力高，或許就是因為這個。

　　與之相對，日本則是采取職能工資制度。職能工資是根據“工作能力”來分配工資的制度，而日本人一般認為工作年限越長，能力也就越高，這就聯系到了年功序列制。

　　我認為，歐美式的成果至上主義并不適合日本。因為日本注重團隊合作，并不適合采用把旁人視為敵手的成果至上主義。歐美本來就奉行個人主義，因此成果至上主義才能在其中起到作用。

　　說到底，流行并不代表“真理”。單純因為許多地方都已采用，便不顧一切跟風的企業(yè)必定吃了很大的苦頭。

　　老實說，無印良品也曾引進過成果至上主義。可是，過度崇尚成果至上主義會讓一個企業(yè)最重要的“合作”、“共贏”遭到削弱。而無印良品想要實現的，卻是團隊合作實現業(yè)績，所有人共同努力的環(huán)境。

　　于是，公司制定了在保證合作性的同時，又能正確評價個體實力的體系。例如在評價內容里加入部門整體評價。針對成績優(yōu)異的部門，則根據部門整體成績來分配獎勵基金。此外，針對銷售部門，為了能讓店鋪全體員工共同努力提高顧客評價，公司還在個人目標中加入了提高顧客評價的項目。

　　是終身聘用，也不是年功序列。會評價個人實力，卻不崇尚歐美式成果至上主義。這就是無印良品的聘用體制，同時也是打造讓人不愿意辭職的公司的方法。我認為，或許這種體制才最適合日本企業(yè)。那些遲遲無法擯棄年功序列制的企業(yè)，以及無法正確評價員工實力的企業(yè)，請務必以此為參考。

　　來源：商學院視界(ID: bs-vision)

　　本文節(jié)選自《無印良品育才法則》 作者：松井忠三