如何與雇員談薪資?

訊石光通訊網(wǎng) 2016/7/22 10:29:17

  與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息——一筆數(shù)量可觀的分紅,或是一次當(dāng)之無愧的升職——用數(shù)字衡量一個人工作的價值,到底是件苦差事。

  如果做出最終決定的人不是你,那就更是格外艱難。無論是不是你的決定,有一件事可以肯定:坦誠、開放地與員工討論報酬問題,是經(jīng)理工作中十分重要的部分。

  一、聽聽專家怎么說

  根據(jù)最近的一項調(diào)查結(jié)果,對于公司管理人員與員工就薪酬問題進(jìn)行艱難對話的能力,73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”。部分原因在于,很多老板缺乏相關(guān)信息,不了解他們?yōu)楹涡枰@么做。

  以下是掌控這類談話的關(guān)鍵:

  1.盡早提出,經(jīng)常討論

  與員工坐下來討論薪酬,不該讓對方感到意外。“你談得越頻繁,就越容易。”

  建議用薪酬討論開始新的一年。

  探討員工如果達(dá)成了(或沒有達(dá)成)工作目標(biāo),會對分紅和加薪造成什么影響。然后,在整個年度之內(nèi)不斷核查其工作表現(xiàn)。這樣使得員工不會在年底被正式評估和薪資調(diào)整的決定感到意外。

  第一次討論薪酬,可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和分紅有何預(yù)期。這有助于延緩未來的失望情緒和對薪酬區(qū)間的預(yù)期。另外,如果允許你的員工想象自己處在決策者的角色,他們更有可能做出公正的評價。

  2.單獨進(jìn)行業(yè)績評估

  薪酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤,不過建議將這兩個主題分開討論。“如果你在業(yè)績的陰影下討論收入,那就像是加入了一種雜音,你的員工只會關(guān)注薪酬。”

  換種思路,首先提交正式的評估,專注于個人成長和發(fā)展。然后等上幾個星期再告知加薪或分紅的消息。

  3.盡可能引入多人評估

  人人都有幾個偏愛的員工——“我們是人:我們喜歡一些人,同時討厭另一些人”。不過總有辦法消除那些天然的偏見。

  建議通過兩人或三人的小組來決定薪酬調(diào)整。“當(dāng)更多的人參與決策時,員工明白其中包含核查與平衡,因此這個過程保證了公平與一致。”

  4.討論前做好準(zhǔn)備

  新任管理人員總是因為沒有計劃貿(mào)然開始討論而犯錯誤。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗,提前準(zhǔn)備好說辭也會大有助益。寫下你的重點,提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。

  “當(dāng)然,你需要代表公司說話,但也不必那么機(jī)械。”

  建議加入同情心去準(zhǔn)備。“問問你自己:這個人會怎樣聽取我傳達(dá)的信息?你提出的加薪方案不一定會令他們?nèi)粷M意。但是,你要做的是說服他們相信,這是個公正的結(jié)果。”

  5.討論員工的價值

  大多數(shù)情況下,這類談話是一個機(jī)會,告訴員工他們對機(jī)構(gòu)有多么重要。“你與員工是伙伴關(guān)系,你必須讓他們知道,你十分重視他們的貢獻(xiàn)。”別僅僅拋出分紅和加薪。清晰地表達(dá)出,你贊賞他們的工作。“你希望刺激他們繼續(xù)創(chuàng)造出新的價值。”

  6.提供決策依據(jù)

  當(dāng)員工對于加薪或分紅的調(diào)整感到失望,往往是因為他們?nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“他們可能是機(jī)器上的一顆螺絲釘,卻希望理解整個機(jī)器的運轉(zhuǎn)。”

  與他們分享總體概況:與競爭對手相比,公司的業(yè)績表現(xiàn);本年度整個機(jī)構(gòu)的加薪或分紅區(qū)間。“緊貼事實。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況。”

  “了解怎樣才算是公正的報酬,這是你的責(zé)任。”

  7.準(zhǔn)備接受負(fù)面反饋

  即使你認(rèn)為有個好消息要宣布,也要準(zhǔn)備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人,不能給每個人帶來他們想要的每一樣?xùn)|西。”

  “當(dāng)員工情緒低落時,確保自己去傾聽他們,發(fā)現(xiàn)他們的情緒,但不要輕易退讓。”

  如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對方過幾天給出答復(fù)。如果你認(rèn)為員工提出的需求是正當(dāng)?shù)?,那就要?zé)無旁貸地為他們爭取利益。

  “不過,除非你決定采取行動,否則別給人以不切實際的期望。”無論怎么做,不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。

  二、記住以下原則

  三要:

  ●要明確表達(dá)你在意員工的價值——不要僅僅拋出分紅或加薪的數(shù)字

  ●要解釋做出決策的過程,使員工理解你的公正

  ●要事先演練你的說辭,以及面對任何不滿的應(yīng)對

  三不要:

  ●不要等到年底才討論薪酬問題——應(yīng)該形成持續(xù)的對話

  ●不要在業(yè)績評估的最后提出薪酬調(diào)整的決定——把兩類談話分開

  ●不要因為員工情緒低落感到驚訝——即使你認(rèn)為宣布的是個好消息,也有可能低于員工的期望值

  案例1:

  幫助你的員工準(zhǔn)備面對分紅的壞消息

  Ravikrishna Yallapragada要傳達(dá)一個壞消息。他團(tuán)隊中的一名軟件開發(fā)人員(我們姑且叫他Chad)沒有完成任務(wù)。“因此,他無法獲得加薪、分紅或股票。幸好,這個消息沒有讓員工太吃驚。Ravi年初就和Chad討論過如何進(jìn)行薪酬調(diào)整。“那時我解釋了業(yè)績?nèi)绾斡绊懶匠辍?rdquo;

  Chad知道,如果他完成了預(yù)期目標(biāo),他的分紅會在某個確定的區(qū)間之內(nèi),但他如果沒有達(dá)成目標(biāo),將拿不到任何分紅。

  一年當(dāng)中,Ravi與Chad多次進(jìn)行了一對一的面談,針對他的表現(xiàn)提出反饋,并告訴他需要作何改進(jìn)。由于他的員工表現(xiàn)不佳,Ravi每兩個月記錄下他們的討論。在年終面談時,Chad一開始非常沮喪。“不過,當(dāng)我給他展示了一些數(shù)據(jù),他接受了現(xiàn)實。他明白自己為什么沒有得到加薪或分紅。”

  “之后,我指導(dǎo)他在接下來的一年如何避免重蹈覆轍,并且要求他為提升業(yè)績負(fù)起責(zé)任。”

  不過,盡管Ravi已經(jīng)盡了力,Chad的業(yè)績?nèi)匀粵]有起色,最終不得不面臨辭退的結(jié)果。

  案例2:

  解釋薪酬調(diào)整決定背后的依據(jù)

  兩年前,紐約一家政府機(jī)構(gòu)的COO Mila Deconda(化名)為她的團(tuán)隊雇傭了一位副CIO,并打算盡快提拔她?,F(xiàn)任CIO表現(xiàn)不佳,Mila希望在Sara(同為化名)進(jìn)入狀態(tài)后就請他離職。8個月后,Mila向Sara提供了這個更高的職位。

  “不過,當(dāng)我告訴她這個職位的薪酬,她似乎驚呆了。”這個數(shù)字比Sara做副CIO的薪酬提高了1萬元,卻仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪來到這里,我明白她有更高的預(yù)期,作為業(yè)內(nèi)人士,她非常了解這份工作的難度有多大。”Mila說。“所以,我明白這番談話將令她非常沮喪。”

  作為開場白,她解釋了Sara對公司有多大價值,她多么希望Sara接受那個職位。然后,她解釋了加薪有限的原因:機(jī)構(gòu)的預(yù)算限制極其嚴(yán)格,同時,不能簡單地比照私人機(jī)構(gòu)和其他公立機(jī)構(gòu)的薪酬。

  幾天以后,Sara帶著一份PPT來找Mila,給她展示其他公共機(jī)構(gòu)和私人機(jī)構(gòu)中相似職位員工的薪酬狀況。“她希望證明那份薪酬不具備競爭力,她是對的。”

  “但是我請她站在我的角度考慮這個狀況。她知道自己已經(jīng)是整個團(tuán)隊中工資最高的人。如果我提升她的薪酬,將會失去其他所有人的信任。我們談得非常艱難,不過她理解了我的處境。”

  Mila沒有提升薪酬,而是為Sara提供了其他收益,包括更大的團(tuán)隊。“作為彌補(bǔ),我允許她為自己的團(tuán)隊招聘新人,并通過其他方式使她明白,我會支持她的努力工作。”

  作者:Amy Gallo

  來源:blogs.hbr.org

新聞來源:blogs.hbr.org

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